K品牌在华南地区的业绩一直很好，尤其是W市，更是K品牌的重点市场。于是公司决定今年在W市再开拓几家新店。
为了提升整体区域市场的销售业绩，K品牌华南市场的区域经理小赵按照“好马配好鞍”的原则，为新开的A店配置了最好的导购，又将一直以来业绩相对差一些的B店中最优秀的导购也调往A店，以增强A店的导购力量。
如此一来，B店导购数量不足，又没有额外的导购资源补充，小赵决定暂时让商场的营业员代售B店的商品。
由于A店的地理及商场整体条件都非常高端，具有先天的市场优势，而且区域经理小赵又积极配置了最强大的导购团队，所以，A店的销售额非常好。
可是同市其他店的销售额却均有不同程度的下滑。小赵深入了解之后发现，由于他之前把全市最优秀的导购都调给了A店，其他店的导购力量明显减弱，而且其他店的导购认为A店业绩好是卖场的原因，与导购能力无关，所以都希望调往A店工作。
由于愿望得不到满足，他们的工作积极性普遍降低。这使本来销售力量就已经减弱的其他店铺在这种负面情绪的影响下，更加一蹶不振。
其实，并不需要把所有好鸡蛋都放在一个篮子里。人才荟萃的地方未必能产生1+1＞2的效果。区域经理可以通过合理配置卖场的导购，实现区域整体销量的提升。
例如，卖场由于地理的先天优势，成交相比其他卖场容易，但另一方面，好的客流量也更大，公司对其销售额的要求也更高。
所以，导购团队不一定需要全部由销售能力最强的A类导购组成，可以安排A类导购负责接待难度较大的顾客，另配备少量的C类导购。
同理，在C级卖场安排导购能力较强的B类导购，可以充分发挥B类导购在C级卖场的优势，实现卖场销售业绩的提升。
初试：从简历当中了解应聘者的工作经验（之前工作的实质内容），判断应聘者过往工作经历的真实性；判断应聘者是否与公司招聘的岗位职责要求相吻合，是否具有稳定性。
复试：应聘者的实际工作态度及是否掌握相关行业的专业知识；考核应聘者的店铺经营管理能力、应变能力、灵活性，处理紧急问题时的方法技巧，是否具有团队。
初试：通过应聘者的工作简历，了解应聘者之前工作的性质；判断应聘者有无相关的工作经验；判断应聘者的性格是否符合相关岗位的要求；初步判断应聘者与需要招聘的岗位要求是否吻合。
许多门店管理者以为店开了，人可以慢慢招。错！如果店铺人手不足或没有合适的导购，那店开得越早，开得越久，损失就越大。
因为店开了，不管生意如何，每天固定的费用，例如电费、水费、房租、员工工资等，都在一笔笔消耗……
另一方面，在这个亏损的过程中，某些门店管理者可能会“病急乱投医”，随便招些没有经验或能力不合格的人来凑数。其实，这是对店铺及品牌声誉最大的。
作为顾客，他不会体谅你这是一种特殊情况，你们店或者品牌大多数时候都不是这样。顾客只会想：原来他们的服务也不过如此，导购的素质也不高，真是太失望了，以后不会再来了。
因为有了糟糕的第一印象，如果店铺以后想要这位顾客，或者开店初期因为服务问题流失掉的那群顾客，就要付出加倍的努力，展现加倍的诚意，如此才有可能把顾客的好感度拉回来。
单店要兼顾员工的类型搭配和能力平衡。如果是区域店铺，就必须合理搭配整个区域每家店的人员配置。优秀员工扎堆不一定适用于店铺的实际经营，要想让人员配置的效果1+1＞2，区域内店铺的业绩均有提高，必须整个区域的业绩平衡。
最好不要安排导购在节假日休息；周一至周五，可安排导购在店里不那么忙时调休；两个店助（即店长助理）不能排在同一个班；新手和熟手的搭配要均匀；根据生意繁忙程度随时安排“特别班”；试工期间不能把师傅和徒弟分开；固定导购负责特定的区位，以便他们掌握货品信息；两名导购最好不要排在同一天调休。
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